共查询到20条相似文献，搜索用时 93 毫秒
1.
中国企业跨国并购整合风险及防范策略 总被引：1，自引：0，他引：1
跨国并购正成为中国企业快速进入国际市场的主要战略手段。国内的若干案例表明跨国并购后企业的绩效并不乐观,而缺乏对双方人力资源、文化及经营管理间的差异进行有效的整合,是导致跨国并购业绩不佳及失败的主要原因。根据中国企业并购后面对的三大整合风险提出了相应的整合策略,并提供相关实施建议。 相似文献
2.
邓志新 《深圳信息职业技术学院学报》2010,8(1):85-89
世界金融危机对中国企业的海外并购是一次机遇,中国企业如何利用这种契机实施海外扩张和海外并购战略是本文关注的内容。本文从分析当前中国企业海外并购的动因出发,着重分析了在金融危机下中国企业的海外并购战略,即如何进行成功并购三步曲：并购目标的选择,并购的风险控制以及并购后的整合,从而实现海外扩张。 相似文献
3.
民营企业并购的目的是为了获得企业发展所需的各种资源，通过协同效应实现企业的战略发展目标，顺利地突破新进入行业的壁垒并减少企业的运作风险。然而，民营企业因其特殊的成长历程，使得企业在并购后与目标企业在企业战略、文化、管理、人事等方面面临冲突。本文将在分析民营企业并购后冲突模式及其产生根源的基础上，提出了民营企业并购整合的5个策略。 相似文献
4.
韩荟芬 《商丘师范学院学报》2012,28(9):97-102
跨国并购成为中国汽车产业技术学习的重要途径.从技术学习的视角,对上汽、南汽并购罗孚和上汽并购双龙的案例进行分析,发现存在的主要问题及启示.认为要提高跨国并购的成功率,应做好并购前的调研、选择适当的技术转移方式、重视双方文化差异、加快并购后整合及对技术的吸收消化与积极灵活运用多种技术学习方式.从目前的问题看,须从文化因素入手,培养跨文化的整合人才,加强对不同企业文化的反应、适应能力及对文化冲突的处理和跨文化的沟通能力;另外应加大对本国企业技术人员的培训、教育投入以增加企业自身的技术水平培育组织吸纳能力,建立相对科学合理的管理和激励机制,以激发员工的积极性、主动性和创造性,使企业各阶层人员全心投入,成为不断学习型的组织. 相似文献
5.
6.
在企业并购重组活动中,人们往往重视了企业资产的整合,却忽略了企业文化的整合,这在很大程度上影响了企业重组的顺利进行。本文通过对并购企业文化冲突的分析,提出了文化整合的步骤,在此基础上,提出了企业在并购中实施文化整合的具体模式选择以及企业并购中文化整合要注意的问题,只有在并购中加强文化整合,才有可能保证并购后企业产生协同效应。 相似文献
7.
《兰州教育学院学报》2016,(6):124-126
近年来,随着全体经济一体化的发展,跨国并购成为中国企业拓展国际市场的重要手段,协同效应是企业跨国并购价值增值的源泉,企业如何实现并购后的成功整合,达到1+1>2的协同效应值得人们思考。本文以万向集团近年来的系列跨国并购案例为例,在对相关并购关键事件进行分析的基础上,基于协同整合能力视角,从企业文化、人力资源和技术三个方面进行了深入分析,以期为我国企业开展跨国并购后的协同整合提供有益借鉴。 相似文献
8.
改革开放后,中国的社会主义市场经济体制已逐渐确立,伴随着市场经济的深化发展和企业制度的建立,资本集中已成为企业壮大自身实力的方式之一,并购恰恰可以实现企业的这一目标,其中财务整合是并购工作中的重点环节.本文在阐述企业并购定义和企业并购动因的基础上,进一步分析企业财务整合的意义和发展现状,并针对当前我国企业并购财务整合存在的一些问题提出了相应的解决对策和建议. 相似文献
9.
经济的发展、全球化进程的加快和我国经济建设的进一步发展,越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中去。但中国企业在跨国经营的道路上并非一帆风顺,其中,TCL从2004年9月并购阿尔卡特的伊始到当年底就亏损了2．82亿元,2005年第一季度T＆A（TCL-阿尔卡特）公司的净利润亏损额竟高达3．78亿元。纵观中国企业的经营史,企业实施跨国并购战略并取得完全成功的案例尚无迹可寻。而在世界范围内,据统计表明,三分之二的跨国并购案也以失败告终。究其原因,导致跨国并购失败的因素是多方面的,如市场形势的变化、管理者的决策失误等,但是其中一个不可忽视的深层原因就是企业间的跨文化整合问题。因此,在跨国公司经营和管理的全过程中都涉及到不同文化的矛盾和冲突,不可避免地都要进行跨文化企业管理,而在这些企业内部,如何对来自不同文化背景的员工组成的跨国公司进行管理,成为管理者不得不面对的一大挑战。 相似文献
10.
企业资本运营都是在两个方面展开的:扩张与收缩(整合与分拆)。企业扩张一般通过企业并购来实现,企业并购实际上主要有两个环节:①企业并购过程;②并购整合过程。企业并购是一把“双刃剑”,一方面,可以扩大企业生产规模,降低生产成本,减少交易费用,分散经营风险;另一方面,也可能因盲目并购、整合不善而给企业造成重大损失。公司有效地实施并购后的整合管理可以提高50%的并购成功率(玛莎管理咨询公司科恩·哈吉)。只知道扩张的企业不是好企业,只有灵活运用扩张与收缩战略的企业才能长盛不衰。 相似文献
11.
企业资本运营都是在两个方面展开的:扩张与收缩(整合与分拆)。企业扩张一般通过企业并购来实现,企业并购实际上主要有两个环节:①企业并购过程;②并购整合过程。企业并购是一把“双刃剑”,一方面可以扩大企业生产规模,降低生产成本,减少交易费用,分散经营风险;另一方面也可能因盲目并购、整合不善而给企业造成重大损失。公司有效地实施并购后的整合管理可以提高50%的并购成功率(玛莎管理咨询公司科恩·哈吉)。只知道扩张的企业不是好企业,只有灵活运用扩张与收缩战略的企业才能长盛不衰。 相似文献
12.
企业战略性并购中的整合管理 总被引：2，自引：0，他引：2
宋艳玲 《河北软件职业技术学院学报》2005,7(1):15-18
近年来，国内企业并购多是财务性、金融性的并购，这种资源重组模式的并购不仅不能担负起打造企业巨人的任务，而且存在很大的并购风险。目前，战略性并购日渐涌现，并将成为企业并购的主流方式。战略性并购不仅注重并购的战略性定位和实施，更注重企业并购后的整合管理。整合管理是企业管理一体化的过程，对目标企业的一体化管理涉及到组织机构的调整、经营战略的定位、资产结构的整合和生产经营的组织等各方面。只有一体化管理成功，企业并购才可谓成功。 相似文献
13.
陈洁 《阿坝师范高等专科学校学报》2005,22(2):116-119
在兼并和收购中,不论是并购交易完成前还是后,文化差异都是最常被提到的失败的原因。但是文化包含了像行为、目标、个人兴趣和自我主义等人们不愿公开讨论的问题。文化的整合对于任何并购的成功都是关键。文章在解释企业文化及文化差异、文化冲突对并购整合的影响的基础上,分析了文化整合的必要性、模式和机制及其与其它整合的关系,,对我国企业并购后的文化整合有一定借鉴意义。 相似文献
14.
近年来高科技企业并购日渐增加,但许多高科技企业的并购以失败告终,缺乏有效的人力资源的整合是一个重要原因。高科技企业并购后全面的人力资源整合内容包括心理整合、人员整合、人力资源政策整合等,具体的人力资源整合策略包括并购前目标企业的选择中应考虑企业文化和气质特征、挽留核心人才、并购企业人力资源管理政策的调整、整合团队有人力资源专业人员的参与等。 相似文献
15.
本文分析了中国企业近几年实施的跨国并购中文化整合失败的原因,并结合我国的实际提出了相应的文化整合对策,以期为我国企业跨国并购中的文化整合提供有益的参考。 相似文献
16.
当今企业并购后的整合无论是在理论界还是企业界都是一个普遍关心、广泛讨论的一个热点话题。全球理论界对并购整合的一些重大问题：如价值创造的来源,并购整合的阶段、整合的内容及模式等方面进行了全面和深入的理论研究。本文针对企业并购后的整合理论在国内外的发展情况进行了梳理,为企业并购后整合的深入研究奠定基础。 相似文献
17.
文化整合是企业并购成败的关键因素之一。本文在分析并购企业文化整合的人为性和价值的基础上,对管理之于并购企业文化的整合功能、运用模式及实践策略等进行了一些探讨。 相似文献
18.
沈黎平 《天津职业院校联合学报》2006,8(5):152-155
中国企业在跨国并购中会面临文化上的差异,分析这些差异,采取正确的整合策略,选择适当的企业文化整合模式,是中国企业海外并购成功的关键所在。 相似文献
19.
传统上关于并购文化整合问题的研究多侧重于并购完成之后的整合研究,而对并购前期所存在的整合风险认识相对不足。通过选取企业文化风格和企业文化强弱两个变量构建文化审查基础模型,来识别并购前期所潜在的整合风险。研究发现,对并购（被并购）目标进行限制以及对整合流程进行设计可以有效地控制整合风险,为整合后期工作的开展奠定基础。 相似文献
20.
国际化企业的跨文化管理 总被引：1，自引：0，他引：1
入世后,中国企业在“引进来”的同时,也开始加快了“走出去”的步伐。因此,研究国际化企业跨文化管理是至关重要的。本文介绍了文化差异对企业国际化经营的影响,对文化差异的特点做了进一步分析,最后提出了企业跨文化管理的战略。 相似文献